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創業團隊是不是合久必分?

2013年05月14日 人格心理學 暫無評論 閱讀 21 ℃ 次

劉先生是青島A公司的總經理,他的公司從事家庭裝修材料的生產和銷售,經過四五年的發展,公司已經成為青島地區家庭裝修材料市場的領頭羊,2002年全年銷售額三千多萬元,市場佔有率穩居第一。不過劉總最近的心情非常鬱悶,因為和他一塊從江西老區出來打天下的幾個公司元老級人物離開了他的公司,這其中最令劉總心痛的是公司的王副總。王副總在公司的威望極高,是公司元老中惟一的本科生,公司的發展有一大半應歸功於王副總。王副總的一番話令劉總至今難忘:“劉總,當年是你把我和文濤(公司銷售部經理)、劉慶(公司技術部經理)從江西老區拉到這裡,我們一起拚命幹,從6個人5萬塊錢做到現在的三百多個人三千多萬,可是企業越做越大,我們的心也越來越寒,這麼多年了,每年分紅就憑你一時的高興,想給誰多少就多少,大家心裡都不踏實啊。我們都覺得幹活沒盼頭,像現在這樣下去,我們肯定都會走的。”

創業團隊為什麼會分裂

創業團隊的構成可以分為兩大類,第一類稱之為有核心主導的創業團隊,這種創業團隊一般是有一個人想到了一個商業點子或有了一個商業機會,他就去開始組成所需要的團隊。例如太陽微系統公司(Sun M ic ro sy s tem)創業當初就是由維諾德·科爾斯勒(V in od K hM la)確立了多用途開放工作站的概念,接著他找了Joy和B ech to lsh e im兩位分別在軟體和硬體方面的專家,和一位具有實際製造經驗和人際技巧的麥克尼裡(M cN ea ry),於是,SUN的創業團隊誕生了。

第二類稱之為群體性的創業團隊,這種創業團隊的建立主要來自於因為經驗、友誼和共同興趣的關係而結緣的夥伴,經由合夥彼此在一起發現商業機會,例如Y ah oo!的楊致遠和斯坦福電機研究所博士班的同學大衛費羅,微軟的比爾蓋茨和童年玩伴保羅艾倫,H P的戴維·帕卡德和他在斯坦福大學的同學比爾·體利特等多家知名企業的創建多是先由於關係和結識,基於一些互動激發出創業點子,然後合夥創業,這種的例子比比皆是。

簡單地來說,有核心主導的創業團隊是先有創業點子再有創業團隊,而群體性的創業團隊則恰好相反,先有核心創業團隊的結識才有創業點子的提出;此外,群體性的創業團隊比有核心主導的創業團隊更強調人際關係在創業團隊構成中所扮演的角色。從中國的創業團隊類型來看,由於中國特有的文化特徵和數千年來形成的行為方式,群體性的創業團隊數量遠遠超過了有核心主導的創業團隊。北大縱橫管理咨詢公司曾經對所服務的七十多家民營企業客戶做過分析,發現80%以上的民營企業創業團隊屬於群體性的創業團隊。

從團隊的穩定性來看,群體性的創業團隊不如有核心主導的創業團隊。主要原因在於有核心主導的創業團隊是由一個核心主導來組成所需要的團隊,他在挑選成員的時候就已經考慮到成員的性格、個性、能力、技術以及未來的價值分配模式,這保證了團隊成員的能力不會因為公司規模的擴張而不適應經營的要求,同時不會出現由於創業成員間因為自身性格、興趣不合,導致創業團隊解散的情況。

而從組織生命週期理論來看,一個企業從產生、成長到最終衰落或擴張,一般有四個階段。組織結構、領導體制及管理制度形成一個在生命週期各階段上具有相當可預測的形態,各階段實際上是一個連續的自然的過程。

創業團隊分裂最容易發生在企業從創業階段向集體化階段過渡的時期。

創業階段的特徵是組織的創立者將所有的精力都投入到生產和市場的技術活動中,以求得在市場中的生存,企業的組織是非規範化和非官僚制的,工作時間較長,大家為了生存而奮鬥,不太計較個人的得失。而集體化階段的特徵是企業已經度過了生存期,組織獲得有利的領導並開始提出明確的目標和方向。部門也隨著權力層級、工作分派及勞動分工而建立。企業在由創業階段向集體化階段過渡的這段時間中,隨著企業從不規範過渡到正常經營管理狀態,創業團隊中的很多矛盾很容易暴露出來,而這些矛盾正是創業團隊分裂的主要原因。筆者總結了一下,歸納為四大因素:

一、隨著企業規模的增長,有些成員因其能力已經不適應更大規模、更規範的企業經營管理的需要。

這一點在我國眾多的中小鄉鎮企業中體現得非常明顯。很多鄉鎮企業的創業元老文化程度不高,當初的成功往往是因為敢拚敢幹,吃別人不能吃的苦,干別人不敢做的事而發展起來,但隨著企業進入一個規範發展的時期,自身素質和能力的制約反而會成為企業發展的阻力,在這種情況下,創業團隊很有可能走向分裂。

二、創業團隊成員的經營理念與方式不一致,團隊思想沒有統一,有些成員不認可公司的目標和策略價值觀有衝突,導致創業團隊解散。

這種情況是非常普遍的,一個典型的例子就是聯想的倪光南和柳傳志。柳傳志是一位有科技背景的企業管理者,而倪光南是一名科學家,他們的分歧是經營理念的不一致,柳是市場導向,而倪光南是技術導向,這一根本的分歧導致了曾被譽為“中關村最佳拍檔”的聯想創業組合的分裂。當然,聯想創業組合的分裂並不是發生在聯想從創業階段向集體化階段過渡的時期,而是發生在聯想從集體化階段向規範化階段過渡的時期。

三、創業成員之間因為性格、個性、興趣不合,導致磨合出現問題,創業活動難以正常開展,創業團隊解散。

群體性的創業團隊中容易出現這種情況。群體性的創業團隊是由一些因為私交很好而在一起的夥伴來共同創業,例如朋友、同事、同學、校友、親戚等,多是由人際關係來尋找共同創業的夥伴,或是有相似的理念和觀點,例如具有相近技術研發背景的人,基於對某一技術的狂熱而結合。可以說,在人際上的交集是成為群體性創業團隊成員最重要的條件。在這種情況下,團隊成員在性格上的差異和處理問題的不同態度就容易被掩蓋,有些團隊從表面上看,好像大家都在努力工作,但真正全身心投入者只有一到兩個人,同時團隊內又缺乏真正的溝通,那麼該團隊實際上並未形成真正的團隊,充其量只是幾個人力量的加總而已。若團隊成員間目標不一致,則造成的結果就是1+1<2了。這種情況必定會導致創業團隊的解散。

四、團隊在創立初期沒有確定一個明確的利潤分配方案,隨著企業的發展,利潤的增加,在利潤分配時出現爭議導致創業團隊解散。

這種情況在民營企業中是非常普遍的,很多的中小民營企業的創業團隊在發展初期,或者是沒有考慮到,或者是礙於面子,沒有明確提出未來具體的利潤分配方案,等到企業規模擴大的時候就開始為利潤怎麼分配而爭執了。青島的A公司就是這樣的一個例子,王副總和劉總在創業初期沒有確定利潤分配的方案和比例,等到企業發展壯大了,由於利潤分配的原因最終導致團隊的解散。

標籤:【創業】【團隊建設】【企業文化】【個性】【人力資源】

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